獨一無二的產學合作設計創新平台
臺大智活中心（簡稱iNSIGHT） 成立於 2008 年，設立背景為科技部（前國科會）為因應全球智慧生活的發展與促進國內產學合作，於是在北、中、南地區，以四年期程計畫，支持台灣大學、交通大學及成功大學成立區域智慧生活研究中心。2012 年起，臺大智活中心採取 Campus + Company 的雙引擎模式，展開自主營運，以協助政府與企業持續推動智慧生活的服務創新。iNSIGHT 一路走過八個年頭，致力於以使用者經驗（User Experience）為核心融合設計思考、商業策略與科技研發，開發出以快速原型為手段的BEST（Business Model, User Experience, Service design, Technology）創新模式，並秉持開放式創新理念，推動與企業夥伴共同創新的新型產學合作模式，結合產業夥伴資源，將創意轉化為市場歡迎之產品與服務，產生實質效益的創新價值迴路。近年來成效逐漸顯現，也發展出具代表性的成功案例，其中包含 7-11 的 ibon2.0、中華電信新一代門市通路創新與改造等創新案例。
產官學研的跨領域歷練
目前擔任臺大智活中心策略長的賴宏誌，在中原大學企管系所與政治大學企管博士班完成長達 11 年的管理教育，專長為策略管理、國際企業與行銷管理等領域。2005 年退伍之際，正值保險業面臨通路創新與金融整合的變革發展時期，因緣際會下進入實踐大學風險管理與保險系任教，展開長達 9 年的大學教職，主要的教學與研究領域，著重在銀行保險、保險行銷與企業風險管理策略等主題。除了管理與保險以外，賴宏誌也曾經在財團法人商業發展研究院與社團法人管理科學學會，長期參與政府科技專案計畫的審查、推動執行與績效評估，對於政府的創新體系與研發補助政策有長期關注。此外，自碩士班求學階段因指導教授引薦，參與台灣成立最久之房地產代銷公司-新聯陽實業機構的委託專案開始，17 年來負責顧客滿意、服務管理與數位整合行銷顧問的實務歷練，也讓房地產成為去年從學界轉戰企業的最新舞台。
選擇不做的事：從智慧家庭到智慧零售
賴宏誌提到，在臺大智活成立前期的國科會委託研究計畫中，曾經希望探討台灣是否能夠從智慧家庭（當時稱數位家庭）切入智慧生活商機。當時國際在智慧家庭市場上競爭的兩股力量，分別是「以微軟領軍的 3C 業者聯盟」以及「以索尼為主的家電業者聯盟」，並且以「客廳」做為家庭娛樂的競爭主戰場。然而賴宏誌觀察，台灣的家戶環境其實並不適合發展智慧家庭。原因與台灣人的居家生活型態與在家的時間、空間緊密相關。台灣人平日待在家裡的時間大部分是在晚上，且客廳往往是個過場空間，多數活動時間其實是在廚房（含餐桌）、臥室（書桌）及浴室，假日又習慣往外跑，在家活動的時間其實並沒有想像中來得多。若是兩代或三代家庭，客廳真正主要用途為餐桌與書桌，或高齡長者臥室（在沙發上打瞌睡），因此這樣的生活型態完全甚難支持「在客廳進行大量娛樂活動的概念」。於是，回到使用者為中心，從脈絡中反思人們生活空間與時間的對應行為思考，人每天的生活往往穿梭游移在「居家」、「辦公室」（工作）、「通勤交通」、「消費」及「公共」這五大實體空間。而在消費空間中又有一個很特別的現象，就是台灣擁有全世界密度最高的便利商店，平均每 2,300 人就有一家便利商店，突顯出便利商店對於人們生活影響至深，若能有所創新突破將對於智慧生活的體現會更具影響力，因此也讓賴宏誌決定要將智慧生活的服務設計與創新，從居家客廳轉向消費零售場域來著手，這也就是後來與 7-11 合作 ibon2.0 服務創新的背景。
產學合作的雙贏模式：ibon2.0 的轉型成功與臺大智活研究方法的實證
2010 年，當時統一 7-11 剛好有 ibon 轉型升級的想法，想從傳統單純的多媒體資訊提供者轉化為獲利的新商業模式服務商。於是雙方藉由這次的產學合作，不但讓臺大智活所發展建立的一套設計創新（Design Innovation）方法論，得以完整實際應用在真實場域與服務當中。同時也讓 ibon 原本著重在使用介面（UI）優化的「設計案」，提升為整體服務轉型的「創新案」，也就是將「人」、「商業」與「技術」三者緊密整合的「經驗創新」。在服務研發過程中，為了能讓團隊相關人員更融於場域與情境，7-11 在臺大智活中心打造了一間真正的便利商店生活實驗室（Living Lab），除了冰櫃以外，實際營業用的櫃臺、中島、貨架、ibon、事務機器等，都原汁原味的搬進了實驗室，甚至還借來超商店員的制服，實際模擬店長、店員的服務行為，真正做到以使用者為中心的服務設計與創新。
從設計創新出發，定義服務規格，打造「意義經濟」
賴宏誌受訪時表示，臺大智活中心的使命就是要以使用者經驗為核心，以 BEST 模式與雙鑽石（Double Diamond）的發散收斂迭代循環，來進行跨領域的設計創新。相較於製造業，過去的服務業一直無法有效的創新突破，賴宏誌認為是因為難以訂出「規格」。在科技產業中無論是技術或產品，都有具體的規格可循，但是過去台灣在全球分工架構中，並非擔任開設規格的角色，而往往只能接受品牌客戶的規格，致力於不斷地降低成本、提高品質與縮短交期，讓台灣成為一流的「代工」王國。但隨著近年來全球市場供應鏈的洗牌與重整，台灣的高科技製造業正面臨低毛利與高替代的雙重挑戰。故唯有從服務創新來著手，才有提昇價值的可能性；然而服務規格如何制定呢？就必須從使用者經驗研究著手，將需求轉化成規格。服務規格其實就是要找到對使用者深具「意義」的價值，當價值主張的概念與內涵被定義之後，才能據以進行價值創造，並進一步有效傳遞給消費者。當服務的價值主張、價值創造、價值轉化被有效建立邏輯關係後，成本與營收的計算跟評估，將相對來得更具體與確實，而真正能在市場永續。
給電商的建議：在叢林中成為珍禽異獸與奇花異草
最後談到電商的未來創新，賴宏誌認為，電商發展最終還是會回歸使用者對生活上美好經驗的願景追求。就像為什麼有了網路書店，人們還是喜歡到誠品走走逛逛，卻不見得要買東西，那是因為「逛誠品」這件事在消費者心中，本身就是一件具有特定意義的行為。電商如何做到讓消費者覺得「逛網站」是有意義的，而不只是求快速、求規模、求便利、求多樣性…… 因為這些價值主張已經不具獨特性！未來的電商發展，必須重新思考虛實交錯中，「時間」與「空間」的全新定義，以及時空對「使用者行為」的影響與價值創造模式，才能在跨境電商叢林裡，成為「珍禽異獸」或「奇花異草」，找出別人無法取代的特殊價值，立於不敗之地。
原文刊載於：ECX 2015 電子商務經驗論壇。